lunes 23 de julio de 2018
Revista Innovación Seguridad » Análisis y tendencias » 1 dic 2004

¿Cuál es el verdadero negocio de la Seguridad?.

Las empresas de Seguridad deben crear paquetes de mayor valor agregado percibido para sus Clientes.


¿Usted nunca ha comprado un bolígrafo? Supongo que sí: salió de su oficina, fue a la librería y dijo al empleado: "quiero un bolígrafo". El empleado señaló un exhibidor y le dijo "Aquí están: elija uno". Ahí comenzaron sus problemas.

Cientos de bolígrafos
¿Qué vio usted? Usted vio cientos de bolígrafos de distintos formatos, modelos, colores y precios. Uno marca Bic costaba cincuenta centavos. Un modelo de Pilot costaba cinco pesos, otro de Parker costaba cincuenta, y una Mont Blanc Presidente costaba quinientos pesos: ¡mil veces más que la Bic!.

Estos bolígrafos comparten una característica: todos escriben exactamente igual, o la diferencia en el trazo es tan pequeña que sólo puede distinguirlas un especialista. También comparten otra característica: en mayor o menor medida todos se venden. Todos tienen demanda.

Este ejemplo nos trae cinco preguntas clave:

1. Seguramente alguna vez usted compró un bolígrafo Pilot, Parker o Mont Blanc. Podía haber comprado uno marca Bic. ¿Por qué usted cree que ese bolígrafo valía el precio que pagó por él?

2. Cualquiera puede comprar un producto (el bolígrafo) o un servicio (la escritura que produce el bolígrafo) a cincuenta centavos. Entonces, ¿por qué alguien decide pagar diez, cien o mil por algo que puede comprar a uno?
3. En los mercados actuales hay muchas empresas con precios y servicios muy similares. Entonces... ¿A qué bolígrafo puede compararse el servicio de Seguridad que usted vende? ¿A un Parker? ¿A un Mont Blanc? ¿O ni siguiera llega a ser un Bic? (Le recuerdo que el humilde bolígrafo Bic, pese a ser el más barato de su mercado, siempre escribe bien.)

4. Hay muchos compradores potenciales para el servicio que vende su empresa. Ellos tienen el mismo problema que usted con el bolígrafo: deben elegir entre muchas empresas similares que ofrecen servicios que parecen casi idénticos. Entonces... ¿Cómo va usted a ayudarlos a tomar una decisión adecuada? ¿Y adecuada para quién?

5. Quizá a usted le gustaría vender su servicio un poco más caro. Pero... El servicio que usted ofrece: ¿Vale un poco más? ¿Para quién? ¿Por qué?

El nuevo panorama
Vamos a enfocarnos en la primera pregunta: qué compra la gente cuando compra, la relación entre el valor y el precio de un servicio, y las formas de agregar valor a nuestro servicio.

El panorama de las empresas de Seguridad se ha vuelto más complejo, cambiante y competitivo. Mantener satisfechos a los clientes se ha vuelto más difícil: cada vez demandan más, cada vez quieren pagar menos y todas las semanas aparecen empresas competidoras que buscan quedarse con nuestros Clientes.

En este medio nuevo y más exigente, tener un amigo bien ubicado ya no nos garantiza nuevos negocios... y ni siquiera nos garantiza poder mantener los negocios actuales. Para competir en estos nuevos mercados necesitamos incorporar a la empresa nuevas habilidades que antes no hacían falta. Y para saber qué nos falta, es útil comprender en qué mercado estamos trabajando.

Clases de mercados

Como dice Alberto Wilensky, las empresas de servicios pueden competir en tres clases de mercados:

1. Mercados perfectamente competitivos como el de los quioscos.
Hay muchos vendedores del mismo producto, los compradores conocen calidades y precios, y prácticamente no hay barreras al ingreso de nuevos competidores. Cualquiera puede poner otro quiosco. En estos mercados, todos los competidores deben cobrar precios muy similares, ya que nadie va a pagar más por el mismo producto. Estos negocios tienen baja rentabilidad, porque en general el número de kioscos es alto respecto de la demanda.

2. Mercados monopólicos, en los que una sola empresa controla todo el negocio.
Tienen barreras muy altas de tecnología o capital para el ingreso de otros competidores. Por ejemplo, la empresa argentina Siderca es la única productora latinoamericana de tubos sin costura para la industria petrolera. Para competir con ella, habría que invertir 1,500 millones de dólares en una planta de fabricación. Esta barrera de capital en la práctica es infranqueable, y asegura altas ganancias para Siderca.
3. Entre ambos extremos se ubican los mercados de competencia imperfecta, o de competencia monopólica.
En estos mercados hay muchos competidores y las barreras de ingreso al negocio no son muy altas. Pese a que los productos o servicios son similares entre sí, como ocurre en cigarrillos, desodorantes o empresas de seguridad, cada productor intenta diferenciar su producto, buscando monopolizar las preferencias de ciertos Clientes. Entonces hay muchas empresas rivales, pero cada una busca monopolizar un segmento del mercado para obtener mayores ganancias.

Este es el verdadero negocio. Nadie compite por competir. Se compite por ganar, o sea por monopolizar un mercado, un segmento, un nicho, un tipo especial de clientes o de servicio. La eficiencia económica nace de la competencia de muchos, cada uno de los cuales intenta ser monopólico y apropiarse de todo el mercado.

Nuestro negocio

Podemos analizar el mercado de nuestro servicio de Seguridad teniendo en cuenta lo que ya dijimos: las empresas de servicios generalmente trabajan en mercados de competencia imperfecta, en los que cada empresa trata de diferenciarse y aventajar a las demás para ganar rentabilidad.
No profundizaremos en los mercados monopólicos. Las empresas monopólicas de telefonía no necesitan estrategia para "vendernos" servicio telefónico. Somos Clientes cautivos, y debemos aceptar los servicios que quieran brindarnos, y el precio que quieran cobrarnos. Las barreras de ingreso -en este caso de orden legal- son infranqueables para sus competidores, lo que asegura altas ganancias a esas empresas.

Tampoco nos vamos a enfocar en los mercados completamente competitivos. Si en nuestra calle se instalaron seis quioscos, podemos usar muchas herramientas competitivas, pero lo mejor que podemos hacer es cambiar de calle para tratar de ser "un poco más monopólicos". Lo mismo pasa para muchas empresas que venden servicios indiferenciados: compiten solamente por precio. Pero volviendo al ejemplo de los quioscos, ya no tienen "otra calle" adonde ir.

Los tres mercados

Para entender nuestro negocio debemos tomar una óptica más amplia. Y considerar que cada mercado, en realidad, está compuesto por tres mercados, y que cada producto es, en realidad, tres productos.

• Existen mercados técnicos como el de la banca mayorista, el de biromes especiales para dibujo técnico, o el de los servicios de seguridad con muy altos componentes técnicos específicos. En estos mercados se privilegian las características funcionales del producto o servicio.
• Existen mercados de precio como el de jugos para diluir, la compra masiva de bolígrafos para empresas o el de las empresas de Seguridad de que venden "horas de guardias de Seguridad". Estos mercados privilegian la relación precio / rendimiento. Se compra el más barato, a partir de ciertas prestaciones mínimas.
• Y existen mercados de imágenes como el de las lapiceras Mont Blanc, los automóviles Mercedes-Benz o el de algunas pocas organizaciones de seguridad, formado por Clientes que privilegian las promesas que contienen los productos, más que sus características, y que están dispuestos a pagar precios diferenciales por esas promesas.

Los tres productos
De modo similar a lo visto recién, cada producto o servicio en realidad puede ser considerado una mezcla de tres productos. Existe un Producto Físico o Funcional, Pf, que tiene que ver con el producto como objeto físico y como instrumento para una función determinada. Un bolígrafo Bic es un producto casi puramente funcional. Un guardia frente a una puerta, también.

También existe un Producto Imaginario, Pi, relacionado con imágenes, deseos, emociones, prestigio. Cuando alguien compra un bolígrafo Mont Blanc, compra "un bolígrafo" más "otras cosas". Por esas otras cosas paga la diferencia de precio entre Bic y Mont Blanc. En empresas de seguridad, quien demanda guardias de Seguridad altos, rubios y bien educados, personal entrenado por los israelíes o servicios de determinada empresa, está comprando algo más que un guardia. A ese "algo más" también podemos llamarlo posicionamiento.

El tercer producto, el Producto Económico, Pe, mide los otros dos, y el vínculo oferta-demanda. El Cliente relaciona el precio y el valor de las distintas ofertas en función del dinero que tiene para gastar en un bolígrafo o en un servicio de Seguridad y de lo que espera de él. Cada Cliente y cada segmento de Clientes valora en forma diferente la relación entre estos tres productos.
Muchas personas comprarán un bolígrafo Bic por no poder pagar otro, por no querer gastar más o por otras causas. Quizá la misma persona crea racional gastar 100 dólares en un par de zapatillas. Otras personas comprarán un bolígrafo Mont Blanc para sí mismas o para regalar, ya que no regalan un bolígrafo sino un símbolo. Un tercer grupo valorará en forma diferente este equilibrio y comprará Pilot, Parker u otra marca de bolígrafo.
Una misma persona puede tomar distintas decisiones de compra incluso en el mismo momento. Volviendo al ejemplo de la lapicera, para tomar algunas notas compra un Bic, para hacer un regalo en el día de la secretaria compra un Parker, y para su hijo que logró su título universitario comprará un Mont Blanc. La relación utilidad / precio es diferente en cada caso. Y ese Cliente, en los tres casos, tomó la mejor decisión de compra posible, desde su punto de vista.

Las tres fábricas
El verdadero negocio se produce cuando se articulan los tres productos: el físico, el económico y el imaginario. Esta es la función del estratega. Cada uno de estos tres componentes de nuestro servicio se fabrica de modo diferente. Usan distintas tecnologías, métodos y mano de obra.
El producto físico en el negocio de la Seguridad se relaciona con el gerente de operaciones. El producto económico se relaciona con el gerente financiero. El producto imaginario se relaciona con el gerente de marketing... -en un mercado en el que los gerentes de marketing no abundan-.
Los tres productos no necesariamente deben coincidir entre sí. En Argentina, un ejemplo era el del televisor Grundig: por su nombre y su publicidad era visto como alemán (con todas sus connotaciones), y como caro. En realidad no era alemán. Se fabricaba con componentes coreanos. Tampoco era caro. En el mercado de los televisores, su precio era intermedio.
Generalmente pensamos en términos del producto físico o de las características técnicas del servicio. Creemos que fabricar el bolígrafo es "el" negocio, o que mejorar los aspectos técnicos del servicio de Seguridad es mejorar nuestro negocio. Pero cuando las especificaciones técnicas de los servicios son casi iguales, la ventaja competitiva deja de estar allí. Las empresas dejan de diferenciarse por brindar un peor o mejor servicio. La diferenciación, que es lo que vuelve rentable el negocio, está en otra parte.

Algunos segmentos del mercado, generalmente los más rentables, primero compran el nombre, la imagen, el posicionamiento, las diferentes señales de valor (desde la "profesionalidad" de los directivos hasta el aspecto de las oficinas o la calidad de los folletos), o sea el producto imaginario. Y una vez que desean ese Pi, acceden a considerar el servicio y compran el Pf.

Los tres productos deben estar bien relacionados. Si el producto imaginario promete demasiado y el producto físico no puede cumplir, el Cliente se decepciona y no vuelve a comprar. Si el producto económico es demasiado alto y el precio supera la satisfacción brindada por los productos imaginario y funcional, para el Cliente no es negocio comprar. Y no lo hace.

La construcción de marca
El Cliente analiza cada servicio en términos de ventaja para él. Necesita sentir que su compra ha sido racional. Si no puede justificar su compra, no la hará o no la repetirá.

En este proceso, el precio debe presentarse como parte de una transacción favorable. Cuando ese Cliente va a comprar un bolígrafo Parker, el precio del producto está compuesto por el precio del genérico (cualquier bolígrafo) más el valor de la marca (comprar Parker). Si la marca no vale nada, el Cliente comprará la birome más barata.

Lo mismo pasa con los servicios de seguridad. Cuando hemos invertido en agregar valor a nuestra marca podemos cobrar un poco más. Mientras más fuerte sea nuestro posicionamiento mayor diferencia de precio podremos cobrar por sobre las empresas cuyo nombre no significa nada. Aquí está el negocio. Pero pocas empresas del sector de la seguridad han trabajado en construir su marca. La construcción de la marca es mucho más que hacer propaganda o cambiar de folleto. Se trata de construir valor, desde el punto de vista del cliente.

En síntesis
En mercados tan competitivos como el de la Seguridad Privada, crear una marca es la única posibilidad de obtener mayor margen de ganancia, lo que se consigue si el Cliente percibe que está obteniendo más valor por su dinero. Como siente que recibe más valor, estará dispuesto a pagar más. De otro modo, siempre comprará lo más barato.

Desde el punto de vista estratégico, entonces, las empresas que buscan progresar deberían dedicarse fundamentalmente a generar mayor valor agregado percibido en cada servicio que provea. Estructurando adecuadamente la suma de los productos imaginario, físico y económico, pueden crear un paquete de mayor valor para sus Clientes.

La palabra clave es percepción. No sólo debemos agregar más valor al servicio que damos a nuestros distintos Clientes. Ellos deben percibirlo. De otro modo, no demandarán nuestro servicio, o no estarán dispuestos a pagar más por él... y seguiremos vendiendo solamente horas baratas de guardia de seguridad

Por Prof. Edgardo Frigo
Coordinador Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad.
efrigo@mr.com.ar
www.forodeseguridad.com

OPINÁ, DEJÁ TU COMENTARIO:

NEWSLETTER

Suscríbase a nuestro boletín de noticias

VIDEOS