martes 16 de octubre de 2018
Revista Innovación Seguridad » Infraestructura » 20 sep 2006

POR FIN ¿QUÉ ES CRM?

Por Jesús Arenas HerreraConsultor de empresasRecuerdo que cuando trabajaba en una empresa multinacional de procesamiento de datos (o, como se estila decir hoy, de tecnologías de la información) uno de los primeros encargos que recibí de mi jefe fue visitar al Gerente de EDP (i.e. Electronic Data Processing) de la más grande cadena de supermercados de mi país, hoy desaparecida.



Fue hacia fines de 1997 cuando una tarde fresca, me encaminé con talante ganador a visitar a mi prospecto; eran los tiempos de transición de los llamados equipos de registro unitario hacia los supermodernos Sistemas IBM 360 (S/360) y sus indispensables estaciones de data-entry 3741/3742.
Huelga decir que la marca IBM era de facto poco menos que monopólica en el mercado, en aquellos remotos años.
La cita había sido convenida previa, presencial y formalmente (como mandaban los escrupulosos modales de entonces); me presenté con quince minutos de anticipación pues además habíamos acordado que la reunión incluiría una visita al centro de procesamiento electrónico de datos y yo quería aprovechar al máximo esta ocasión. La reunión, recuerdo, fue muy enriquecedora para mí y tuvo, comercialmente hablando, excelentes resultados; sin embargo, lo que más me impresionó y que quiero traer ahora a colación es un hecho curioso: definía el ingreso a ese reino de dispositivos electrónicos de procesamiento de datos una enorme puerta color naranja con un llamativo letrero con una también llamativa y sorprendente inscripción: “Departamento IBM”. ¿Por qué sorprendente? Porque al interior de tan bien dotado ambiente, todos los equipos electrónicos para el proceso de los datos eran de marca NCR.


Salvando tiempos, escenarios y distancias, algo similar sucede actualmente con el tema de CRM. Se usa indiscriminadamente el término como una etiqueta, sin parar mientes en el contenido.
Tan de moda como está y habiendo tantos y tan iluminados gurúes duchos en la materia, parece temerario acometer la tarea de intentar una definición de CRM; sin embargo, es un imperativo para quienes pretendemos avanzar en el servicio al cliente, llamar pan, al pan, y al vino, vino.
CRM (o Gestión de la Relación con el Cliente) es una visión estratégica que encauza todos los procesos de una organización a conocer, intensificar y perennizar su nivel de satisfacción de las necesidades del cliente y, a través de ello, lograr la mayor rentabilidad posible.


Hace unas semanas —en el curso de un seminario—, proponía yo a los funcionarios de una importante empresa telefónica encargados de la operación y mantenimiento de su plataforma de Call Center, una analogía que me parece muy adecuada. Dije en esa oportunidad que:
  CRM = TDB


No puedo olvidar la inquietud, la curiosidad y los sabrosos debates posteriores que causó tal planteamiento.
TDB es ni más ni menos que “Tienda de Barrio”. Con esto quiero decir que la gestión de la relación con el cliente, obedece a la misma filosofía, a la misma orientación cliente-céntrica con la que desenvuelve sus cotidianas tareas nuestra familiar tienda de barrio. Esto lo aprendí muy bien de mi padre, quien aprovechando su “tiempo libre” de jubilado, quiso instalar una bodega en el primer piso de la casa familiar. Allí obtuve los más preciosos conceptos de servicio al cliente que recuerdo y procuro practicar. Mi padre sabía perfectamente de qué marca y en qué cantidades requerían sus clientes tal o cual detergente, o éste o aquel cereal, y más aún, él sabía a qué hora llegaba aquel agricultor acostumbrado a fumar su cigarillo marca tal mientras tomaba su refresco con sabor a limón. Y mi padre se anticipaba con tal puntualidad a las solicitudes de cada uno de sus clientes que cuando me enteré que Peppers y Rogers [i]  planteaban que era un imperativo de la economía de hoy atender a la participación por cliente, más que a la participación de mercado, dudé que ellos lo hubieran dicho por primera vez.


A la vista de la situación actual de los mercados se puede comprobar que ya no basta con conocer al cliente y darle lo que él espera, en el momento, la cantidad y el lugar que él espera. No, ya no es suficiente, porque eso lo puede hacer cualquiera; y de hecho la mayoría está buscando hacerlo. La única forma de otorgarle un auténtico valor agregado a nuestra relación con el cliente es sorprenderlo; esto es, darle lo inesperado. Podemos, por ejemplo, llamar a la señora Pérez para preguntarle si la harina que le vendimos era la que precisaba para esa torta que iba a preparar por primera vez. O preguntarle al señor Suárez junto a quién le gustaría sentarse para el desayuno empresarial al que se ha inscrito para el próximo jueves. Sólo haciendo lo inesperado, lograremos lo inesperado de nuestro cliente.


Por supuesto que la tecnología —facilitadora de todo diseño (y rediseño) de procesos de negocios— juega un papel sumamente importante en una implantación CRM, pero no debemos olvidar el carácter prioritariamente filosófico de un enfoque de CRM. No se trata de adquirir un software (que muchas veces da más de lo que no se necesita y mucho menos de lo que sí se necesita); de lo que se trata más bien es de ir hacia una implantación por etapas, cubriendo cada una de las fases con las herramientas más idóneas que se puedan adquirir, sin arriesgar innecesariamente recursos humanos y materiales que cada vez son más escasos, es decir más costosos. No cifremos esperanzas de mejora organizacional únicamente en la introducción de tecnología, menos aún en un paquete de software; más bien centremos nuestros esfuerzos en poner a girar los procesos de negocios alrededor del cliente y de la plena satisfacción de sus requerimientos.


Para tener, pues, una perspectiva global de la gestión de la relación con el cliente es fundamental tener en mente que:
•         CRM es una visión cliente-céntrica.
•        CRM no es un software ni una tecnología en particular, aunque se sirve de ésta para lograr su objetivo.
•        La Alta Dirección debe estar comprometida con el acometimiento y el éxito de todos los procesos derivados de la visión estratégica de CRM.
•        La participación activa y proactiva de todos los colaboradores de la empresa es vital. Es de suma importancia, también, que los gerentes tengamos en cuenta que para conseguir clientes satisfechos, es menester que contemos (antes) con colaboradores satisfechos.

[i] Peppers, Don y Rogers, Martha, “Uno por uno: El marketing del siglo XXI”, Buenos Aires, Javier Vergara Editor, pp. 29 y ss

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